BGM-IMPULS | #07
Ihr Mitarbeiter war bisher zuverlässig, engagiert und hat sich aktiv eingebracht. Seit einiger Zeit erleben Sie ihn anders. Er beteiligt sich kaum noch an Teamsitzungen, reagiert gereizt auf Rückfragen und zieht sich zunehmend zurück.
Sie bemerken es. Vielleicht haben Sie bereits überlegt, ihn darauf anzusprechen.
Aber wie beginnen Sie dieses Gespräch?
«Du wirkst in letzter Zeit ziemlich unmotiviert. Was ist los?»
Gut gemeint. Aber möglicherweise bereits ein schwieriger Einstieg.
Denn was Sie wahrgenommen haben, ist eine Veränderung im Verhalten. Dass der Mitarbeiter unmotiviert ist, ist hingegen Ihre Interpretation.
Wie gelingt es, eine solche Situation anzusprechen und gleichzeitig offen für die Perspektive des Gegenübers zu bleiben?
Drei Elemente für einen gelungenen Gesprächseinstieg
1. Beobachten statt interpretieren
Beschreiben Sie möglichst konkret, was Ihnen aufgefallen ist. Verzichten Sie zunächst auf Vermutungen über mögliche Ursachen.
2. Die Perspektive erfragen
Geben Sie Ihrem Gegenüber die Gelegenheit, die Situation aus eigener Sicht zu schildern.
3. Zuhören, bevor Sie Lösungen anbieten
Lassen Sie die Antwort zunächst stehen. Nicht jedes Gespräch verlangt nach einer sofortigen Lösung.
Zwei Beispiele aus dem Führungsalltag
Situation 1: Ein Mitarbeiter zieht sich zurück.
Statt: «Du bist in letzter Zeit ziemlich unmotiviert.»
Besser: «Mir ist aufgefallen, dass du dich in unseren letzten Teamsitzungen kaum eingebracht hast. Das kenne ich anders von dir. Wie erlebst du die Situation im Moment?»
Situation 2: Eine Mitarbeiterin kommt wiederholt zu spät.
Statt: «Du bist in letzter Zeit ziemlich unzuverlässig.»
Besser: «Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten zwei Wochen mehrmals zu spät gekommen bist. Das kenne ich so nicht von dir. Wie kommt es dazu?»
Der Unterschied liegt nicht nur in der Wortwahl.
Mit einer Beobachtung eröffnen Sie das Gespräch, ohne bereits eine Erklärung vorzugeben. Vielleicht gibt es tatsächlich eine Belastung. Vielleicht beschäftigt die betreffende Person etwas völlig anderes. Oder sie nimmt die Situation selbst ganz anders wahr.
Und wenn die Antwort anders ausfällt als erwartet?
Ein guter Gesprächseinstieg ist nur der Anfang. Entscheidend ist auch, wie Sie mit der Antwort umgehen.
«Es ist alles in Ordnung.»
Respektieren Sie die Antwort. Wenn konkrete Veränderungen die Arbeit betreffen, dürfen Sie diese dennoch sachlich thematisieren. Signalisieren Sie, dass ein weiteres Gespräch möglich ist.
«Ich habe gerade privat einiges um die Ohren.»
Zeigen Sie Verständnis, ohne nach persönlichen Details zu fragen. Klären Sie bei Bedarf, ob sich daraus etwas ergibt, das für die Arbeit relevant ist, und welche Unterstützung gewünscht oder möglich ist.
«Die aktuelle Arbeitssituation belastet mich.»
Fragen Sie nach konkreten Situationen und überlegen Sie gemeinsam, welche Veränderungen im Arbeitsalltag möglich sind. Je nach Thema kann es sinnvoll sein, HR oder eine andere Fachstelle einzubeziehen.
Die eigene Rolle kennen
Führungskräfte müssen nicht jedes Problem lösen. Und sie müssen schon gar nicht wissen, was im Privatleben ihrer Mitarbeitenden vor sich geht.
Ihre Aufgabe besteht darin, arbeitsbezogene Veränderungen und Belastungen angemessen anzusprechen, zuzuhören und im eigenen Verantwortungsbereich zu handeln.
Manchmal braucht es Unterstützung. Manchmal ein weiteres Gespräch. Und manchmal stellt sich heraus, dass die Situation anders ist, als zunächst vermutet.
Sie müssen nicht wissen, was los ist, um ein Gespräch zu beginnen.
Aber Sie sollten bereit sein, eine andere Antwort zu hören als die, die Sie erwartet haben.
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